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中粮集团运用整合营销的手法再造品牌

2013-12-23 15:36| 发布者: 金争| 查看: 24| 评论: 0

摘要:   现在,中粮人找到了自己的榜样——美国宝洁,并且已经开始运用整合营销的手法再造品牌,他们能否续写传奇?下刀的地方是:“长城”葡萄酒、“福临门”食用油和“金帝”巧克力。  虽然中粮集团已经入选财富世界5 ...

  现在,中粮人找到了自己的榜样——美国宝洁,并且已经开始运用整合营销的手法再造品牌,他们能否续写传奇?下刀的地方是:“长城”葡萄酒、“福临门”食用油和“金帝”巧克力。

  虽然中粮集团已经入选财富世界500强8年,业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域,但其旗下众多优秀品牌(如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、“COFCO”牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等)的知名度远高于“中粮”本身一直是个心病。

  中粮在葡萄酒领域所走的道路,已成为中国民族葡萄酒工业发展的一个缩影。20世纪50年代起,中粮作为中国葡萄酒的进出口商在中国并不熟悉的这个领域里左冲右突。直到1978年,长城干白在第14届伦敦国际评酒会上获银奖,才打破了西方人所谓中国不能生产干酒的预言。1983年,中国长城葡萄酒有限公司(河北沙城)组建,中粮正式涉足葡萄酒生产领域,此后,中粮又先后组建了华夏葡萄酒有限公司(河北昌黎)和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司(山东蓬莱)。“长城”品牌的使用权分别被授给了这三个酒厂。今天,在中国干型葡萄酒的市场上,长城葡萄酒成为知名品牌,占据了三分之一的市场,产品形成了绝干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制8个系列40多个品种。

  中粮酒业公司总经理曲喆说:“虽然三家酒厂都是在中粮的控制之下,但以前我们并没有在品牌和市场上实施统一的管理。”这样,表面上看,这三家酒厂各有侧重,但实际情况往往是:在各种利益的驱使下,三家酒厂在营销上各自为政,互相争夺市场。

  比如,长城公司与华夏公司因产品不同,前者推“干白”,后者推“干红”,在开拓市场方面,各有侧重,长城公司的销售网点多分布在超市和百货零售店,而华夏公司则走中高档路线,销售渠道多在大酒店和宾馆。但是,随着葡萄酒行业“红热白冷”的转变,长城、华夏两家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监管的问题,同时,有些经销商或代理商,并不进行品牌维护,只为眼前利益,因此,长城品牌在消费者中的形象与以前大相径庭。

  而入世后,葡萄酒的关税将从65%逐步降到10%,“长城”品牌内部不仅存在左手打右手的痛楚,更有国内外品牌更加强劲的进攻。因此,无论从市场形势,还是中粮的经营战略角度来看,目前中粮的战略重点是巩固和扩大其在中国葡萄酒市场的份额,于是,整合“长城”迫在眉睫。

  曲喆认为,这三家酒厂并没有什么实质上的利益冲突,只是存在市场冲突,才造成了内外部的双重竞争,整合三个酒厂的资源,目的是要把资源优化,实施统一的生产标准,管理规范,采用一致的市场策略,集中力量打响“长城”品牌,并为中粮酒业以后的发展奠定坚实的基础。

  曲喆介绍说,去年年底各公司开始思想统一,今年7月真正开始整合行动,并把统一“长城”品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡。目前正在进行三个公司的股份调整,这里面遇到的问题固然存在,但是今年年底应该可以完成整合。

  “整合后统一的长城LOGO已经在许多广告中体现了,虽然让消费者认知需要一个过程,但是我们的工作当然是越快越好了,市场不等人啊。”他很感慨地告诉记者。当然,形象的整合只是事情的表象,要构造全新的酒业王国,它的背后可能要以足以震惊酒业的大动作做支持,起码,一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的销售网络和丰富的市场经验都是必备条件。

  “金帝巧克力,只给最爱的人”。正是这句精巧的广告语,对消费者进行情感渗透,从1991年“金帝”第一次露面直到今天,它已经成为了中国市场上最畅销的三大巧克力品牌之一,而且,始终担当着传递中国消费者美好感情的任务。成立于1990年的深圳金帝食品有限公司,由中粮与境外子公司香港鹏利合资兴建,拥有全套从瑞士、德国、意大利等国引进的生产设备,是中国乃至亚洲最大的巧克力生产基地。

  金帝成立之初,中国高档巧克力市场不完善,没有一个正式的高档巧克力厂家做这个空缺的市场。于是,在1991年,“金帝”第一次正式亮相时,很快以美味及脱俗的包装打开了销路,并于1994年前后成为中国高档巧克力第一品牌。但是1993年,国际著名糖果巧克力品牌Mars(德芙是旗下品牌之一)、吉百利、雀巢、费列罗、好时、瑞士莲等蜂拥进入中国,以强大的品牌实力、营销策略、管理理念和市场投入抢滩中国,蚕食着中国市场份额。

  而此后的金帝又面临着自身经营与管理上的波折,内忧外患,于1996年开始跌入了持续三年的低谷,金帝面临着前所未有的压力与考验。1999年,金帝公司开始进行调整。深圳金帝食品有限公司总经理助理陈守贤将金帝的策略改变概括为以下四个方面。

  首先,建设、维护分销网络。1999年以前,“金帝”在销售通路上一直沿用建厂之初就采用的直销模式,所谓直销即以各地的分公司为依托,直接将货物售卖、配送至各个商店,并负责收款结算,这种方式虽为金帝发展立下功劳,但已经不适应新市场变化的需要。直销导致战线过长,不利于市场深度开拓,而且直销带来的呆账、坏账,又致使金帝公司1996年和1997年每年出现几千万元的巨额亏损。后来,金帝由直销改为分销,几年后,金帝建立了14家分公司、100多家经销商、覆盖全国百个大中城市的销售网络,几乎无坏账产生。

  其次,针对消费者多样化、快速更新的产品要求,金帝公司全力发展新产品。目前,市场上销售的产品有85%是近两年开发的新产品。1999年以前,最高的单品销售只不过300多万元,但在现在的销售结构中,单品销售过千万的接近10个品种,金帝已形成几大系列产品,迎合了消费者多种口味、多种需求的需要。


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